浅谈员工关系管理

一、员工满意度调查的目的

进行员工满意度调查的目的主要有五个:

第一,诊断本公司潜在的问题。

第二,找出本阶段出现的主要问题的原因。这是最重要的目的。

第三,评估组织变化和企业政策的变化对员工的影响。例如,去年是什么政策,当时员工满意度是多少,今年对政策进行改制后员工的满意度是否上升。

第四,促进公司与员工之间的沟通和交流。员工之间和员工与公司之间的沟通障碍无时无刻不存在,满意度调查是沟通的手段和方法。

第五,培养员工对企业的认同感、归属感,不断增强员工对企业的向心力和凝聚力。

二、员工满意度调查十步曲

员工满意度调查分为重要的十步,这十步有“一个中心、两个基本点”。其中,“一个中心”是指员工,员工满意度调查一定是为员工而不是为公司服务;“两个基本点”即一头一尾,一头是指要取得管理层的支持,此处最容易出错,一尾则指对行政计划进行跟踪。把握“一个中心、两个基本点”对做好员工满意度调查至关重要。

1.取得管理层支持

取得管理层支持的最大障碍是管理层对满意度调查中可能出现的情况深感担忧。

要想获得管理层的支持,就要提前通过预防性管理尽量杜绝出现管理层最为担心的问题。具体如表1所示。

 管理层最担心的问题及预防性措施

序号

管理层最担心的问题

预防性措施

1

员工期望太高很难满足

事先有效沟通

2

员工填写是否诚实、是否敷衍了事

声明是匿名的

3

出现你没想到的结果

恭喜,那正是最有价值的地方

4

经理加压给员工以期得到好的分数

培训

2.计划实施时间等细节

计划实施时间等细节一定不要选在员工和经理最不愿意配合的时间内,否则,一般只会获得敷衍了事的结果。

企业在四种情形下不能进行员工满意度调查,否则会丧失真实性。这四种情形分别为:

第一,年底人员突出业绩或旺季时;

第二,马上快要放假时;

第三,快要评奖金、升迁时;

第四,组织进行很大的内部调整。

3.制定调查方案

制定调查方案的步骤主要包括:

第一,规定时间;

第二,确定具体的沟通方法,如是开会还是发邮件;

第三,在做调查之前最好对员工进行培训,说明调查的目的和问卷的填写方式等,这些都要写在满意度调查策划案中;

第四,确定是否准备书面的员工满意度调查指南;

第五,确定调查方法,如是用访谈法还是每个人都填问卷或者是抽样调查,这也要记录在策划案中。

另外,如果有外地的分公司,要邮寄问卷,填好后再寄回来,这种情况下策划案中要写清楚寄走和收回的时间。同时,要确定报告出来后采用的分析方法,是柱状图还是文字版或者电子版等。

整体观之,在员工满意度调查的十步曲中,第三步“制定调查方案”最烦琐,但有章可循,最好做;取得管理层支持以及跟员工沟通由于与人有关,很难做。

4.HR和管理人员同时与员工沟通

制定完方案后,人力资源部的人,即HR,和管理人员要与员工进行沟通,这是容易被忽略的一步,很多企业直接就让员工填表。实际上,充分考虑员工的心情,有利于以下步骤的顺利进行。

要想实现与员工的良好沟通,不仅需要总经理的号召,还要求助于内部网站的提醒以及利用醒目的海报,适当地培训也必不可少。

5.收集调查资料

收集调查资料指让员工填满问卷调查。

 收集调查资料的方法

收集调查资料的主要方法有三个:

第一,问卷调查法。每个人都要填写。

第二,访谈法。可以普及到每个人。

第三,抽样调查法。只取其中有代表性的员工。例如,分别抽取部分老员工、新员工、部门经理和副总等

 收集调查资料的注意事项

收集调查资料的注意事项包括:

第一,表格的长短。表格不要过长,否则容易令人反感。

第二,访谈的场地和布置。访谈时,最好不要让老板旁听,否则员工不愿意说真话;面谈者要经过至少四个小时的严密培训,知道该问什么、不该问什么,员工在说老板不好时,不能马上跟着攻击;访谈的规则是给每个人发言机会,决不能进行个人攻击。

第三,访谈者的立场。访谈者一定保持中立。

 满意度调查内容的排序

满意度调查内容的排序:

第一,员工的基本情况;

第二,工作满意度;

第三,培训与发展;

第四,工作团体;

第五,工作条件;

第六,生产力/质量;

第七,管理层支持;

第八,薪酬与福利;

第九,其它建议。

6.HR或者第三方顾问分析并出报告

收集调查资料后,人力资源部或者第三方的顾问公司根据满意度调查的答卷算出得分并分析出报告,然后做成书面报告或者电子版的报告。

 报告类型

报告类型是文字加柱状图。

 报告内容

报告内容包括:从员工最认可的项列到最不认可的项目、员工回答的比率、员工各年龄段、各部门的满意度趋势报告。此外,该报告中,最好有同行业其它公司的报告内容。

 报告的注意事项

得出员工满意度报告以后,一定要特别注意对比一年内的新员工的满意度和工作满三年的老员工的满意度的差异。通常情况下,如果新员工的满意度特别高,老员工满意度特别低,这就说明公司的管理一定存在问题。管理者如果只沾沾自喜于总体报告走势非常好的结果,就会很危险。此时,一定要看公司新员工的比例,如果比例达到40%—50%,新员工的调查就没有参考价值,而要看老员工对经理和薪酬认不认可,这才是公司最有研究价值的内容。

7.HR或者第三方顾问与管理人员分享调查结果

 分享调查结果的形式

HR或者第三方顾问与管理人员分享调查结果最好的形式包括:

第一,与公司的总经理沟通报告反映出来的问题,以个人对个人的形式。

第二,召开正式的部门经理会议。在部门经理会议上,最好由总经理或者人力资源部负责沟通,说明今年满意度调查结果的优劣势。分享调查结果时要特别注意,总经理的发言比人力资源部经理发言要有力得多,后者的发言像在为自己做宣传,而前者的发言,员工会非常认可。

 分享结果时提出的关键问题

在分享结果时,要提出的关键问题是:

第一,谁有这个问题?

第二,哪个部门有这个问题?

第三,这个问题是什么时候出现的?

第四,这个问题对公司的影响是什么?

第五,为什么出现?

第六,怎样解决?

……

这些都是事先要定好的问题。

8.HR及管理人员与员工沟通调查结果

满意度调查问卷出结果的时间不能太久,一般两、三周之内出报告,然后马上开始沟通,否则员工容易不再关心此事。

 必须沟通的信息

HR及管理人员与员工必须沟通两个信息:

第一,报告汇总必须同时包括企业的长处和短处。事实上,员工更想知道短处。

第二,管理层针对此调查要采取的行动。一定要沟通的是管理层已经讨论过此事,并且针对此调查要采取的行动,可能马上出不来行动,但是行动计划一定要告知员工。

  

 沟通的方式

沟通方式多种多样,可以举行员工大会,也可以利用邮件、网络、内部杂志、海报等多种方式进行沟通。

沟通可以由部门经理在部门例会上进行,也可以由HR和员工沟通,但最正式的应为总经理和人力资源部给员工开会进行沟通。

 沟通的原则

沟通的原则包括三个方面:

第一,事先声明这次会后多长时间会与员工沟通行动计划。

第二,同时沟通长处和短处,但对事不对人。沟通时一定要注意,短处一定是对事不对人,不鼓励员工进行猜测。

第三,沟通的目的在于解决问题而不是找出谁对不好的结果负责。与经理的沟通中一定要找出谁对事情负责,但与员工沟通时则不然。

9.管理人员和员工共同制定行动计划

 认识行动的重要性

满意度调查本身不会改变组织本身,只有组织利用调查的信息计划和实施变革时变革才会发生。换句话说,调查员工满意度得出分数,该分数不会引起任何变化;只有利用分数分析企业,计划和实施变革时,变革才会发生。如果不采取任何行动,数字只是数字。

 行动计划的关键信息

行动计划必须书面化,包括问题报告、目标、建议的行动、时间限制和跟踪的程序等关键信息。

具体来说,行动计划的关键信息包括五个方面:

第一,问题出现在哪儿?

第二,改进问题的目标是什么?

第三,针对这个目标要采取的行动是什么?

第四,预计什么时候完成这个改进?(如果没有时间限制,员工不会相信)

第五,确定跟踪的程序是什么(由谁考察确定的行动计划是否完成)?

 特殊问题的处理

对于敏感话题,如涉及管理风格、领导力和公司政策等,管理层需做出倾听的姿态并且真正倾听员工的心声。

要学会利用头脑风暴法请员工说出改进措施。头脑风暴法是一种高明的方法,既可以激励员工,也可以帮管理层省事。实际上是一个双赢措施,实质是让员工想办法,共同制定行动计划。

10.HR与管理人员共同对行动计划进行跟踪

人力资源部和管理层的人员对行动计划进行跟踪是获得调查效果的保证。

概括来说,HR与管理人员共同对行动进行跟踪时需要注意以下几点:

第一,告诫员工要有耐心。组织方面的变化需要时间。满意度调查低时,即使公司采取诸多变革措施,并马上开始变革,效果也不会马上出现,但是员工心里着急,这就需要事先与员工沟通,让其耐心等待。

第二,HR和部门经理需要经常固定时间与员工沟通公司在政策、流程等方面的变化,否则,员工会认为满意度调查后什么事情都没有发生。

第三,可采用月度例会、年会、内部刊物、内部邮件等方式与员工沟通。其中,员工对内部邮件不太重视,这种方式尽量少用。应尽量将内部邮件换成富有创意的海报、Flash动画等形式。

 

三、员工关系管理评估与审核

1.员工关系诊断的指导思想

员工关系诊断的指导思想是:提高效益、演练内功,推动企业内在要素优化组合,使企业达到发展思路更清晰、运行机制更灵活、人员配置更优化、内部权责更精细、工作流程更有序。

2.评估员工关系管理的八要素

评估员工关系管理的要素包括:

第一,员工关系战略、指导思想;

第二,员工关系结构、框架;

第三,员工关心系统、系统、机制;

第四,员工关系实践技巧;

第五,员工关系管理的人员素质;

第六,员工关系工作作风;

第七,员工关系检查和监督;

第八,员工关系的价值观和最终目标。

3.与员工相关的因素

公司的流程,例如基础设施、技术、企业文化、人力资源、业务扩展、公关、融资、市场销售、客服等,不论是人力资源部分还是业务操作部分,都与员工关系挂钩。

如表2,这是业务链各个环节中与员工关系相关的因素图。

 

 业务链各个环节中与员工相关的因素

序号

主要因素

相关点

1

人力资源

优秀人才吸引、综合素质一般、学历普遍高/低、员工年龄和经验普遍低

2

技术水平

拥有一批高水平人才、形成强有力的团队、研发方面各自为政、各自力量单薄没有形成规模效应 

3

企业文化

虽有意识但没有定位

4

广告宣传

每位员工都主动参与

5

公共关系

与同行业相比差别在哪、员工都主动参与

6

成本控制

有无强烈的主人翁精神

7

市场销售

能否可以做得更好、 市场反应能力快慢、销售手段单一、市场渗透力差

8

客户服务

顾客服务的意识强弱、改进是否明显

9

组织结构

是否合理有效

 

总而言之,只要公司有流程,任流程层面的成败即制胜的关键都是积极的、健康的员工关系管理。

 

                                              长春百益制药有限责任公司

                                              人事行政部   高宇

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